Babycare 踏入「无人之境」：当一家新消费公司开出第 100 家门店

一场硬仗。

采访 | 乔芊 姚兰

文 | 姚兰

编辑 | 乔芊

位于石景山区阜石路北侧的第三座大悦城开业，是今年夏天北京商业地产圈的一桩大事。这座大悦城的三楼，紧挨着李宁和阿迪达斯，国产母婴品牌 Babycare 将迎来它在北京的首店，也是全国的第 100 家门店。

一份介绍材料显示：京西大悦城由华远地产与中粮大悦城合作开发运营，面积超 10 万平方米，可辐射 10km 内约 300 万人口，有孩家庭约占 65%。

" 在一二线城市，并非越高端的商场越好，我们更偏向于社区型商业体，因为我们的客群喜欢来这里买东西。"Babycare 副总裁、线下渠道负责人聂晶告诉 36 氪。

在用户印象中，Babycare 以产品线多而全著称。这家北京首店的 1000 多个 SKU 正是从公司约 3 万个 SKU 的产品池中挑选而来。从庞大的、可以尽情展示的无限货架，到每个 SKU 都要精打细算的有限货架，Babycare 正在通过门店重新表达自己。

2021 年，Babycare 在线下只有零星布局，但创始人李阔坚持 "Babycare 一定要做好线下 "。当时在线上，Babycare 的核心品类纸尿裤，已经从国际大牌胶着的争夺战中 " 突然杀出来 "，赢得陡峭的增长曲线，这让很多纸尿裤大品牌都不得不认认真真研究它。

但线下的生意毕竟与线上不同，也实实在在阻拦了许多新消费公司长大。

线下占比高达 60% 的母婴生意，至今仍是一个极度分散的市场。根据 CBME 孕婴童展 2019 年的抽样调研，49.41% 的母婴零售店的老板拥有 5 家以下门店，而只有 4.12% 的母婴零售店背后的企业，拥有超过 100 家门店。疫情三年竞争加剧，两家头部母婴部连锁品牌和爱婴室也开启了整合动作。而缺乏竞争力的中小门店，逐渐被市场淘汰。

早在 2017 年，Babycare 就开始布局线下，进驻孩子王、爱婴室等母婴集合店以及连锁商超。除了借助成熟的渠道商做增长，Babycare 在 2019 年决定开出更多品牌门店，进驻上海、杭州、深圳等一线城市，直面消费者。

目前，100 家直营店，3 万个经销网点，一同为 Babycare 贡献了约 30% 的销售额。在被打上 " 不擅长做线下 " 的新消费公司之中，这实属少见。" 没有人会说 Babycare 不会做线下了。" 聂晶说。

然而，一个更深远的增长难题也摆在所有母婴品牌面前：中国新生儿人口在持续减少。Babycare 需要更懂用户，更懂渠道，更懂品牌，才能从容应对行业的变化。

以下为 36 氪未来消费与 Babycare 副总裁、线下渠道负责人聂晶的对话：

一条没人走过的路

36 氪未来消费：没加入 Babycare 之前，你对它的印象是什么样的？

聂晶：2019 到 2020 年，纸尿裤国际大牌还在胶着争第一的时候，冒出来一个 Babycare，增长非常快。我是在 2019 年关注到 Babycare，2020 年开始认认真真分析它。

36 氪未来消费：当你以线下渠道负责人的身份加入公司后，创始人李阔和你说了些什么？

聂晶：当时李总就很坚定地告诉我，Babycare 一定要做好线下，甚至追平线上，最终成为全域品牌。其实 2017 年和 2018 年公司就在尝试开店，只是还在琢磨具体实施的路径和更加长远的规划而已。在 Babycare 之前，很少有母婴品牌开自己的品牌专卖店，我们在走一条没有人走过的路。

36 氪未来消费：一条没人走过的路意味着没有成功先例，你的信心来源于哪里？

聂晶：从一开始，我就坚信这件事会成功。首先，Babycare 最初的定位就是一站式全品类母婴品牌，商品的丰富度足够支撑我去开品牌门店。我们的主要客群是 Z 世代新中产家庭，她们的购物决策时间相对更短，相比粗放的大型卖场，精致的全品类一战式购齐的场有着更高的销售效率。

其次，Babycare 已经在消费者端形成了真正的品牌心智，而不是像一些传统母婴店一样，只在某一区域有知名度，只是被当成了卖货的渠道。我们现在可以做全国化布局，是因为我走到哪里，消费者都知道这是 Babycare，这是 " 品牌 " 带来的价值。

36 氪未来消费：在线下渠道，Babycare 的主要竞争对手是谁？看起来母婴渠道商的份额也会被你们抢夺。

聂晶：我们归根到底是一个消费者品牌，渠道一定是我们的合作伙伴。对 Babycare 而言，天猫、京东、孩子王、自己的店，都是我们这个品牌与用户接触的一个触点。Babycare 永远不会和渠道竞争，因为回到 C 端，无非就是今天我买了某品牌还是买 Babycare，而不是说是在 Babycare 店里买还是母婴集合店里买。

36 氪未来消费：有那么多传统母婴巨头在前面，" 后来者 "Babycare 如何说服经销商在最好的位置，卖你们的产品？

聂晶：" 后发者 " 最大的优势在于，我能看到前面所有人的问题，因而也就能想到更多办法。

国际品牌主要存在两个问题，一个是产品老化严重，另一个是进入下沉市场时原来的那套管理模式变得僵化了，没有真正去理解渠道的利益诉求。而一旦渠道发现卖着卖着不赚钱，且始终没搞明白它们的定位，慢慢地就会找其他国货品牌。

而我们做线下，首先会让代表 Babycare 第一认知的品牌产品出现在店里，因为它具备最大的引流价值。其次加上我们的区域特供产品，它们不只是换个包装和颜色而已，产品力是有保障的，这样一来还避免了别人跟你打价格战。

36 氪未来消费：品牌门店和分销渠道，你们在哪一块花的精力更多？

聂晶：中国市场很大，不管是分销还是开店，没有一个单一渠道能够覆盖所有人群。两种模式都很重要，我们是两种模式并行，因为我们最终要的是市场份额。当下来看，肯定是三万家分销产出更大，那个是现成的渠道。长期来看，品牌门店与分销渠道的收入贡献在某个阶段应会达成平衡。

36 氪未来消费：回到品牌门店上，规模和质量，现阶段哪个更重要？

聂晶：我们内部要求每家店从一开始就要赚钱。我们内部经常讨论，尽管我们做的线下项目叫 " 新零售 "，但还是要首先回归到零售的本质，也就是说扎扎实实跑通单店模型之后再进行大规模扩张。

Babycare 门店，品牌供图

在选址、商品策略、店务管理等环节，我们都有可复制的 SOP。过去两年，处在这种充满不确定性的市场当中，唯一能做的就是做好自己。

36 氪未来消费：要做到 " 开店赚钱 "，这套模型中哪个环节最关键？

聂晶：选址是最重要的一环。我跟团队开玩笑，开一家店，如果选址不对，相当于我在娘胎里就有问题（笑），后面做再多的事情都没用。

这一点上，第一选城市，第二选商圈。我们开店的重点不在于密度，而在于广度，一个城市布局 5-6 个优质的 Shopping Mall。在一二线城市，并非越高端的商场越好，我们更偏向于社区型商业体，因为我们的客群喜欢来这里购物。在三线城市，因为 Mall 相对比较集中，所以一个城市有一两家店就够了。

36 氪未来消费：目前跑下来，一个理想的店是什么样？

聂晶：面积 150 平米左右，坪效和人效就都能达到理想的状况。根据城市和商场的级别、是否全国 / 区域 / 城市首店以及营业额高低等维度，我们会将门店划分为 9 个级别，不同级别门店的门店形象、商品配置、店员配置和市场推广资源投入程度都有所不同。

开店就要赚钱

36 氪未来消费：筹备京西大悦城的北京首店，遇到了什么特别的挑战吗？

聂晶：在一线城市比如北京和上海开店，最大的问题在于人很分散，商场很多。选完城市，第二步是看进哪个商圈，进了这个商圈之后我又该进哪个商场，进哪个商场是永远最难的部分。因为不同的商场有不同的贸易条件，它的客群是谁，它的发展趋势是什么样的，周边会不会又形成一些新的商场来分流，这些都是我们必须提前想清楚的问题。

我们在北京看了很久，说实话有些商场很贵。最后选京西大悦城，一是有大悦城的运营经验做借鉴，管理质量是可以放心的；二是商场辐射的人群与我们的客群是相匹配的；三是因为是新商场，所以在店铺落位的时候会有更好的选择。

36 氪未来消费：Babycare 的产品线以大而全著称，什么样的产品一定会出现在门店？

聂晶：一种是集团战略定下来今年必须要做的 TOP 的品，比如今年有纸尿裤、奶瓶、水杯、保温杯等等，每个品类里面都有一到两个。

店员在为用户介绍产品，品牌供图

另一种是适合线下场景体验的产品，比如说推车、餐椅、安全座椅等高客单的安全类大件。安全座椅哪怕一个月卖不了一台，我也要放到店里。因为在这些产品上，消费者的购物决策链路很长，会在多个平台、多个场景比较，最好让她亲自进来看到、摸到和体验到，它们在塑造专业的品牌形象起着重要的作用。

整体而言，Babycare 产品涉及超 150 个二级类目，约 3 万个 SKU，但线下门店的 SKU 控制在 800-1200 个，我们会根据动销数据每个月不断调整。

36 氪未来消费：目前门店收入贡献最大的还是纸尿裤吗？

聂晶：是的。从去年起，我们重新梳理了品类结构，纸尿裤和纸巾是刚需品，是所谓的钩子商品，消费者购买它们的目的性比较强，那怎么提高非刚需商品的动销呢？去年我们主打三个品类。

第一个是婴辅食，家长带着小孩来品尝后通常会产生一些复购。第二是玩具，我们上海港汇恒隆广场店玩具的生意占比超过了 30%。去年 7 到 8 月份，公司做了一个玩具节，在门店入口放了很多玩具，如果小孩拿着玩具不放手，且带他来的是进商场避暑的爷爷奶奶，那这个生意肯定跑不了了（笑）。但玩具一定要常换常新。

最后一个是童装，我们称之为创造需求的品类。去年 7、8 月份，在杭州门店测了童装，效果不错，所以今年如果要迭代店型，童装是会考虑的部分。

36 氪未来消费：Babycare 瞄准的是追求品质、颜值和设计感的家长，这一点在门店设计上如何体现？

聂晶：打造出充满童真的门店，这个想法从来没变。但是我一直跟团队说，消费者对品牌的认知，一定是回归到产品本身，否则店里做再多很炫的东西，也不会传递出你以为能够传递的品牌价值。

空间部分见仁见智，我们花了更多心思在动线、陈列和辅助物料的设计上。比如，在儿童玩具旁边，我们摆放了几张矮桌作为试玩区，让带娃的父母可以停留更久。再比如，针对添加了很多营养元素的零食，辅助物料会帮忙传递产品卖点。所有设计都是为了让产品自己能够说话。

Babycare 门店互动区，品牌供图

36 氪未来消费：门店运营方面，除了入驻即时零售平台，还有哪些新的探索？

聂晶：我们还在抖音上做超级门店直播。举个例子，南宁万象城店在三个月内做出了破百万的销售额。它没有主播出境，就拿一个牌子把所有的品都贴在上面加画外口播，突然就火了，其他门店试了就没那么成功。我们会让各个区域去摸索自己的直播打法，当然了也会在前期给一些基本的流程。

最大难题是选对那个商场

36 氪未来消费：你如何评价目前的开店速度？

聂晶：三年多开出一百家店，我认为还是比较稳健的，现在这个阶段质量比数量重要。比如杭州滨江龙湖天街这家店，商场对我们的评价是比较高的。

在商场那里，品牌分两种，一种是好好经营的，另一种是有资本在背后来烧钱的，薅一把羊毛就走。Babycare 当然不是后一种品牌。

36 氪未来消费：接下来的开店计划是？

聂晶：目前，团队已经筛出来了到 2025 年前要进哪些城市，以及列出了这些城市中哪些商场是适合我的，后续还会动态调整。未来公司的目标是线下线上销售额做到 1：1。

36 氪未来消费：新生儿人口在减少，你怎么看待整个生意的增长难题？

聂晶：整个母婴市场都在考虑这个问题。但具体来看，即使从一千万到八百万，也是八百万的绝对人口增长，加上前面三年的存量市场，都意味着大量的机会；第二，母婴行业的品牌集中度和渠道集中度都不高，公司应该更关注内功修炼，先把自己的盘子做大了，再考虑蛋糕的问题。我们的品类很宽，还有很多细分品类具备极大的增长空间，我们也孵化了一些新的品牌。

36 氪未来消费：过去三年，你自己最满意的成绩是什么？

聂晶：" 不会有人说 Babycare 不会做线下了 "，这是我在 22 年年中给团队写的一封信中的原话，也最能代表我现在的感受。

我刚来的时候，几乎所有人都说线上品牌做不好线下，包括 Babycare。慢慢的，到了 2022 年，和我们关系亲密的渠道合作伙伴越来越多了。前两天，我们举办了全国客户大会，所有人都在说团队的精气神非常好，的的确确在结果上也取得了一些成绩。

在这个阶段，我们可以很自豪地说，Babycare 已经是一个全渠道品牌了。

36 氪未来消费：那你感到现在最大的难题是什么？

聂晶：疫情之后，商场分化挺严重的，有些商场经营得特别好，很多餐饮品牌想进去，进去的品牌更多商场就会更好，反之有些商场慢慢就弱下来。越往后走，我们最大的挑战还是在于找对商场。如果找错一个商场，对我来说是三年的损失。

（封面来源：Babycare 品牌官方）